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有一段話是這麼說的：企業的短期發展是靠週轉，是考驗經營者的能力；而中期發展是靠產品，是考驗品牌的能力；但企業要長期發展靠的是團隊，這是考驗人的能力。
　不過，如果總結國內企業的發展經驗，許多看重的仍是週轉的能力，到不了靠品牌，更不用說是要靠人。我們看到史玉柱在1997年巨人集團倒閉後，沉潛了一段時間，直到2001年「腦白金」這項保健產品賣翻了天，大家才知道他復出了。
　之後，他藉著資本運作，不斷的藉這個產品的品牌知名度，在旗下的幾個經銷公司將股權賣來賣去，觀察家認為這個產品只是個載體，就像當年科利華藉著《學習的革命》這本書將自己的知名度提升，最後透過資本運作成功的借殼上市，「腦白金」的作用也是如此，當這個產品受到市場景氣影響開始走下坡的時候，他會選擇一個新的產品或是新的載體繼續玩資本遊戲。這是我們看到企業發展的一個典型案例。看似已經注重品牌，但其實還是在玩自己週轉的能力。
　那麼什麼樣的企業才會關注到人呢?
　根據先進國家企業成長的經驗，企業要成長到第四個層次才會關注到人。
　第一層次的企業注重的是技術能力，產品能不能做的出來?製程能不能量產?這是建立企業可長可久的根基。
　第二層次的企業注重的經營能力，產品生產出來能不能賣得出去?供需的環節能否打通?資金能否支應產品、原物料的週轉?這是企業成長的第二道坎。
　第三層次的企業注重的是管理能力，流程能否優化?產品品質能否提升?成本是否控制得宜?通常企業已經相當具有規模，營業額成長緩慢，只要成本節約就能有更高的獲利性，所以六標準差、精益生產等技術的導入就顯得很重要。
　至於第四層次的企業注重的是學習與創新能力，這不是一個人或是少數人的能力，而是在這個企業工作的所有人的能力。前面的三個階段可以靠少數人，但到了第四階段，必須是所有的人。
　那麼，我們是讓企業客觀的成長到第四個層次，還是我們願意主動的塑造一個第四層次的環境呢?我們的看法是有前瞻性的企業，應該意識到自己在哪一個階段，但這不是說我不在第四個層次，就將到不了第四個層次當作是我的成長極限。
　相反的，作為一個領導者，什麼時候會認知到：企業不能成長是我的責任，而我的責任是因為我沒有幫助大家跟我一起成長。越早認識到這個問題，企業的發展就會越快到達第四個層次，這是領導式管理的一個核心思想：幫助團隊成員成長是主管人員基本的職責，而不是指揮人、控制人。

　主管人員為什麼要幫助成員成長?也就是所謂的「成就他人」。根本的出發點是為了自己。
　當我們從一個一般職員或是雇員被擢昇為管理者後，我們的時間和其他人都是一樣的，如果只是因為我們工作做的比別人到位，或是工作比別人有效率，所以我們成為主管，那我們還沒有資格稱為主管。企業希望你當主管的理由之一就是，你可以複製你的經驗，讓更多人做得跟你一樣好，而如果大家做得跟你一樣好的時候，表示你有餘力作更重要的事(而不是更多的事)。
　有的主管不了解這個道理。他也許認為他的能力就是做得比部屬好，所以常常忍不住跳下去幫部屬解決問題，結果是部屬越來越沒有成就感，自己也越來越累。有3種主管屬於這樣的心態：
1.自私的主管。認為自己可以掌控一切，部屬會的越少，他可以控制得越多。
2.缺乏自信的主管。擔心部屬的能力超越自己，認為自己的價值是問題的解決者，而不是預防者。
3.缺乏empowerment技能的主管。了解應該讓部屬成長，但缺乏empowerment的技巧，empowerment有人翻譯成「授權」，其實不對，應該是「使能」，我們翻譯成「活性化」，缺乏這種技巧，主管無法運用自己的權力，也無法激發部屬的能量。
　因此，首先我們要打破是改變主管人員的控制、主導一切思維，其次是改變主管人員的角色，從問題解決者到問題的預防者，第三，我們要學會活性化的技能。
　其中，大家可想而知的是最困難的在於改變主管的思維。在傳統的中國人想法中，有辦法的主管是應該主導一切的，也就是權威心態的根源，這要靠與國際接軌後，看看不用主導一切也可以活得很好，也可以將企業治理得很好，這樣經過一兩代，企業主管的領導作風就會改變。
　所以，領導式管理不是談威權的領導，而是談人本的領導，真正能夠成就他人的領導，才是我們期望的領導風格。