紡織業撤離台灣到香港及上海，訂單移到中國大陸
後配額時代的紡織品市場變化研討會，與談人意見發表
一、力鵬企業股份有限公司--林文仲總經理
當今21世代原料價格上漲，而終端消費品如皮包及電子產品等的價格卻無法上漲的原因為，18世紀工業革命之後，生產以機器取代人力，供應端永遠高於需求端。90年代世界主要生產國家為亞洲四小龍，包括韓國、台灣、香港及新加坡的5,000萬人口，所生產的工業產品銷往美國、歐洲及日本等世界三大市場，消費人口共7億。21世紀的生產國家除中國大陸外，尚包括印尼、印度、泰國，人口共25億，若包括波蘭、捷克等東歐國家，則人口達43億，生產端由5,000萬人增加至25億人，成長50倍以上，消費端卻未成長，造成原油、鋼鐵等原料價格上漲，消費產品的價格卻無法上漲。2005年中國大陸的內部調查顯示，700種消費產品中有71%供過於求，而250種原料中，卻只有23%供過於求。綜上所述，此為造成21世代原料價格上漲，消費產品卻無法上漲的原因。
此情形應視為一種危機，以2004年底的南亞大海嘯為例，海嘯來時下游的人會先淹沒，因此下游的產業要先外移，由下游的成衣，至中游的織布、染整，最後至上游的紗及原料等。以染整為例，其最重要的成本之一為能源，民國80年1公秉原油為3,700元，漲至本年7月為1萬4百餘元，呈數倍成長，而1碼聚酯布類染整的工繳收入以前為1碼6元，目前為1碼4元，經營實在困難，許多染整工廠都外移至中國大陸。日本去年北部也關閉16家染整廠，日本染整業理事長曾大聲疾呼，建議染整業的工繳應提高。
以大海嘯的淹水理論比喻，在大海嘯來襲，到處淹水時求生存的方法有四種。第一為往上游跑，如王永慶開設六輕煉油廠；第二為身高夠高，譬如同時生產紗及布等產品的一貫廠即可免於淹沒；第三為擁有救生圈，即產品具有特殊功能或公司擁有特殊技能；第四為肺活量大，即公司財務實力雄厚，無負債。以上述的4種方法可應付原料價格上漲，消費產品卻無法上漲的問題。
而業者拓銷全球市場時，西進南進，不如上進，要與中國大陸競爭及求生存的方法是求上進，對力麗公司而言，意義有三：一為往上游跑，類似海嘯的淹水理論的第一點；二為進入台灣上方的日本市場，因為日本擁有全世界最嚴格的品質標準及要求，若能進入日本，即可進入全世界；三為提升產品品質。
80年代日本首先開始重視環保，處理染整的廢水問題，生產一噸布會產生100噸的廢水，處理費用為10元，90年代台灣也開始重視環保及重視染整的廢水問題，因此染整廠轉移至當時尚未積極處理的中國大陸，目前中國大陸也已開始處理該問題，並強調環保，因此訂單轉往印度，印度染整廠不處理廢水問題，成本較低，許多全球品牌供應商亦在印度佈局，設置採買辦公室。
而WAL-MART等零售商巨擘，逐漸減少供應商，增加交易產品數量，並以量抑價，壓低價格。許多全球品牌商都效法WAL-MART的做法，因此供應商的經營愈來愈困難，競爭也愈來愈激烈，該等全球品牌商購買價格便宜的貨品之做法與其表面稱聲要重視環保的口號不一致，惟WAL-MART目前正在改變形象，走一些高級化及融入環保的產品，譬如購買有機棉花作成的產品。
另外，21世紀與以往不同的地方在於，世界主要市場美國、歐洲及日本等三大市場設置非關稅貿易障礙，譬如歐洲即規定偶氮染料及限制化學品的使用，要通過其檢測，必須向歐洲買染料解決。最近有間法國品牌廠於5年前至力麗公司考察後，日前開始下單，歐洲公司會跟大廠下單，且台灣面積小，原料輸送快，上游紗至成衣皆可快速送達，時間成本的縮減優於中國大陸及其他競爭國。
以往到台灣下單的客戶多為零售商，目前多是品牌商，要求較高，以往化纖產業贏日本在於購買便宜的原料，目前卻必須應付品牌商的要求，上中下游必須連貫起來，構成合作關係，如此一來，去年及今年做出的成品才會一致。台灣雖然生產數量無法與中國大陸競爭，惟可以抗菌、禦寒、抗紫外線等機能性及精緻化的高附加價值的產品與之競爭。
二、貿達針織股份有限公司--王進山董事長
以貿達公司在柬埔寨經營的經驗及從事毛衣產業40年的經驗，目前想到幾個問題與各位分享：一為建議政府必須面對出口衰退的趨勢，貿達公司於4年前在工業局談輔導案時，認為政府輔導速度太慢，緩不濟急；二為應該多與其他國家簽署自由貿易協定（FTA），對台商出口會有利，另外泰國及孟加拉的進出口手續非常繁雜，希望也能於FTA諮商時解決。
貿達公司在孟加拉設廠前已於南非設過工廠，設廠的考量為南非與台灣穿著毛衣的淡旺季剛好相反，若能利用中國大陸的織片於南非加工，應該可以獲利。惟南非沒有海外加工的法令，且時值政黨輪替，以及中國大陸毛衣大量出口，於南非的內銷量也不佳，因此收廠回國。
毛衣業者在孟加拉設廠狀況也不理想，毛衣業是個細緻的產業，中國大陸、台灣及越南等中華民族才能將毛衣做得細緻，其他國家都是機械自動化生產，因此由台灣接單還是滿多的，不會低於7億美元。
近10年來貿達公司發展自有品牌，原創及企劃皆在英國完成，10年來做得很辛苦，目前在中國大陸有40至50個據點，在台灣則有2至3個據點。發展品牌是條長遠的路，單研究使用的標示及標準，即花了一年半的時間，至真正上市共費時二年半，在轉型中走了很多嘗試的路，其實中國大陸的紡織業雖要求創立品牌，卻未落實，台灣雖然不喊創立品牌等口號，卻做得不錯，成衣業更必須要掌握通路，仍有努力的空間。
另外希望紡拓會能多多提供諸如台商如何面對國外傾銷措施、原產地規定及台商應該如何因應整個市場大環境等資訊，讓廠商參考。至於以國家的觀點如何看待衰退的趨勢，希望政府協助業者提升產業與因應。貿達公司在民國89年即在中國大陸設廠因應該趨勢，惟外銷部份仍做得不好，目前有60%的產品在泰國生產，並把心力著重在品牌發展。
三、德式馬企業股份有限公司--黃華德董事長
德式馬公司近兩年成長率為4%，算不錯，今年營業額目標為一億五百萬美元，希望能再突破。人才的延續不易，若找不到好的人才，不輕易做全球佈局。德式馬公司很早即將施振榮的微笑曲線中間生產的部分外移，1987年成衣業即外移至菲律賓生產，印尼、柬埔寨及越南皆有生產廠房。
德式馬公司的客戶不多，用聚焦（Focus）策略，擴大與客戶的交易量，以服務代替過去的生產導向，已於上海、美國設立辦事處，去年更於香港設辦事處，就近服務客戶，在美國的辦事處即服務WAL-MART及JC Penney等客戶，主要運籌中心仍在台灣。
我們需要省思的是，別的國家都在急起直追，中國大陸青年的企圖心很強，現在人才是國際化的，打版師也能從別的國家聘請，如中國大陸廠商即邀請法國的打版師，因此我們要更加努力。客戶要求我們製造商 IT能力強、設計強、全球佈局、快速反應、創新、交期短、品質管制等，要求愈來愈多，標準愈來愈高，德式馬公司亦要求同仁欣然迎接挑戰，與全球競爭，若公司能應採購商的要求而升級，則存活的機率會更大。另外，要知己知彼，以強項服務客人，弱項則讓客人服務，現在客人要求不會只有單項，但要求專業，一站購足（one-store shopping）的原則使零售巨擘三年內將供應商由700家降為35家，明年可能只剩15家。現在要滿足客人一站購足的要求，產品要多樣化，但不能繁雜，儘量抓到平衡點，盡其所能服務客戶。若公司市場行銷能力強的話，可藉由同業聯盟，互相支應臨時的大單，互補合作，創造共贏的狀況。
其實紡織成衣業在人道關懷方面是做得最好的，到貧窮國家協助當地的經濟發展，人道關懷是國際趨勢，若業者有心，亦能獲得客戶的尊重。以德式馬公司的經驗為例，有次JC Penney到工廠視察時，非常感動其協助颱風受災民，當場表示價錢不必談，交易馬上成交。而在2004年底的南亞海嘯時，斯里蘭卡的紡織台商與當地廠商合作，亦感動客戶，雖然這並非行善的主要目的，惟正好符合客戶的主流精神，自然有助於生意洽談。
四、毛衣編織工業同業公會--吳森堯理事長
在此以公會的立場，談談毛衣業在後配額時代的趨勢及感想：民國75、76年是台灣毛衣業全盛的時期，出口1千萬打，創匯12億美元，去年出口50萬打，創匯不足2億美元，表面上看似很差，其實不然。以去年香港僅出口4,000萬件為例，幾家台商在全球其他地區合計出口的毛衣即有4,000萬件，顯見台商的優勢仍然存在。
其實配額取消對毛衣的衝擊及影響不大，早在美國1990年9月對我國開始課徵反傾銷稅後，10家毛衣廠即關了9家。毛衣廠掌握環境變化、掌握訂單及掌握開發的能力很強，與客戶的關係很好，早已全球佈局，到其他國家設廠生產，包括越南、印度、印尼等國家，在此特別感謝JC Penney等在台灣的代理商給予台商訂單，對台灣毛衣業的幫助非常大。
中國大陸毛衣廠每年以20%的生產速度成長，每月生產數百萬件是正常的，這樣的趨勢在後配額時代看來不樂觀，例如有許多代理商離開台灣，Liz Claiborne本年4月關閉台灣的辦公室而搬至香港，Jones New York等代理辦公室也於今年撤離台灣，搬到香港及上海，訂單也隨之移到中國大陸。因此，影響毛衣業最嚴重的事是代理商撤離台灣，原先台灣掌握Liz Claiborne70%訂單的優勢也將消失。若無法掌握訂單，於海外設廠的機會也都會消失。
呼籲政府等主管機關或廠商，在後配額時代更能與代理商及貿易商密切接觸，透過代理商與美國總公司聯繫溝通，經營與代理商的關係，譬如可將該等公司的經理邀請至台灣，提供如減少關稅等優惠以留住代理商。毛衣業的台商在全球掌握訂單的能力並不差，但若代理商撤離，競爭力即將下降，失去代理商這個源頭，極為可惜。以台灣廠商若雷公司為例，該公司為了掌握歐洲訂單，更是將辦公室移至歐洲，加強與客戶的關係。
紡拓會已參加美國成衣及鞋類協會（American Apparel & Footwear Association, AAFA），向國際跨出一大步，透過這樣的關係，能與代理商維持好的關係，每個代理商背後都是大的零售商。至於品牌，由於台灣毛衣產業進展較慢，若能與國際品牌合作，應會增加訂單量。
五、美國JC Penney公司 --梁冠華資深經理
JC Penney可能是台灣難得碩果僅存的代理商，JC Penney的台灣成衣部預計本年底的訂單可達一億五千萬美元，不被美國總公司縮編的理由為，自2000年後的經營方式即由布開始開發及控管，台灣的JC Penney代理商必須與全球的其他JC Penney代理商競爭，且JC Penney亦有其他品牌，亦必須與之競爭。因此台灣的JC Penney不只在內部與外部品牌競爭，也在內部品牌之間競爭，目前還存在的理由是尋找到立足點，JC Penney在台灣的供應商不到8家，每家至少有2,000萬元以上的交易量。
JC Penney不做低單價的成衣產品，因為無法與香港或韓國競爭，做品質管控及配套(譬如搭配中國大陸便宜的布生產成衣)，找業務能力強的成衣廠，努力了3年的時間，由快關門的狀況至目前被美國總公司肯定的成果。JC Penney做難度最高的東西及找有經驗的廠商配合，由布源、成衣到管理，皆需有經驗及敬業的成衣廠商配合，其工廠必須夠大，資金要夠雄厚，造成製造商大者恆大，也是不得不的發展趨勢。
另外公司內部人員的培訓很重要，這也是台灣比中國大陸較優勢的地方，以留在台灣生存為優先考量，台灣絕對有條件可以創造win-win的局面。
六、棉品實業股份有限公司--洪清峰董事長
棉品公司為生產布類的針織廠，最驕傲的事是每季皆有新產品。棉品公司思考未來可能發展的方向，做別人不會做、不敢做（copy right）及不能做的產品。上中下游很難做策略聯盟，其實整個產業連貫很重要，譬如染整業要更新設備很難，而產品若不能自動化及規格化，則很難競爭，過去一家染整廠只需一部機器即可，現在由於有新纖維及新功能，必須要有新的染缸來處理，故現在的染整廠必須要有三台新機器，惟染整廠皆不願擴增設備。以棉品公司與JC Penney供應商合作模式為例，棉品公司設計研發JC Penney未來可能需求的布料，並親自至美國JC Penney公司做簡報並溝通，再回台灣將該布料銷售給JC Penney的供應商，縮短供應商與美國JC Penney總公司溝通的時間。這是棉品公司賴以生存的發展方向。
七、中華成衣服飾協會--俞翊燾理事長
本人經營本業為草帽，目前則以出口帽子及皮包為主。在後配額時代沒有配額的限制及保護，本人覺得最重要的是服務，以服務至上，完全滿足客戶的需求，以本公司（福隆華行股份有限公司）為例，貨品交期迅速，不論是60天或30天的交期皆可。本公司出口的商品屬於高價位，賣給客戶的價格為30美元，待客戶稍微加工、掛上品牌、擺到百貨公司架上販賣的價格為3百或4百美元。本公司沒有代理商，而是直接與LV及GUCCI等級的品牌商接洽。
八、國際貿易局貿易發展組--鄭香芽副組長
首先謝謝紡拓會蔡副董事長的加油打氣，其實由業界的建議顯示出政府仍有許多努力的地方。有關FTA談判是貿易局主要業務之一，目前執行的進展為於93年 1月1日與巴拿馬簽署FTA，於95年 7月 1日與瓜地馬拉洽簽，其他國家包括尼加拉瓜、宏都拉斯及薩爾瓦多，仍在諮商當中，惟有些業者仍不滿意，希望貿易局應積極與美國及日本洽簽，貿易局瞭解業者的期望，也會努力。另外毛衣公會吳森堯理事長提到代理商外移的問題，其實與近幾年產業外移與租稅減免也有關係，結果業者應該也不滿意，貿易局會繼續努力。
