豐田：70年持續輝煌的秘訣

豐田：70年持續輝煌的秘訣

家族的精神與管理結合，是豐田幾十年長盛不衰的根基

　　　　文 / 陳振燁

　　　　美國底特律三大汽車巨頭稱霸的時代徹底結束了。通用汽車、克萊斯勒和福特的高層在討論首要競爭對手時，他們已經不再提及彼此的名字，而是集體把目標對準了日本豐田。有些人甚至把豐田年報放在公文包裡，時刻提醒自己對手是多麼強大。

　　　　「屬於豐田的時代正在到來。」一位知名管理專家向《經理人》感歎道。這家1937年創立的汽車製造企業，終於在70年後坐上全球銷量冠軍的寶座，並榮登全球最受尊敬企業榜首。其去年總銷售額為2528億美元，淨利潤165.4億美元。這相當於底特律三巨頭外加德國大眾和寶馬的利潤總和。它2000多億美元的市值，竟比底特律三巨頭總和的7倍還要多。

　　　　豐田出色的業績讓許多CEO眼紅心跳。這與在生死線上掙扎的通用汽車和福特，還有受困於成本壓力及利潤下滑的德國大眾和寶馬形成鮮明反差。當外界為汽車巨頭急速衰落而惋惜時，我們卻不禁要問：豐田過去70年持續締造輝煌的秘訣是什麼？越來越多企業在研究和倣傚豐田模式，它們又能從中得到哪些收穫？

　　　　豐田家族式基因

　　　　豐田的龐大規模富可敵國，它的子公司有520多家，日本本土和海外差不多各佔一半，員工超過28萬人。但與很多過百年的日本企業一樣，豐田在很多方面仍然像個家族企業。這並非因為豐田家族掌控豐田，而是豐田家族對豐田公司文化留下的持久影響。

　　　　這種影響使豐田能在漫長的70年中始終延續一致的企業文化和管理理念，最終形成享譽全球的豐田模式和豐田精益製造方式。豐田家族的精神與管理結合，是豐田幾十年長盛不衰的根基所在。

　　　　說到豐田今天的成就，自然要提到創始人豐田喜一郎。這位極富遠見的領導者在1938年剛創建豐田時就提出：「要盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的鬆散時間，實現此計劃的基本原則是採取『準時生產制度』，不要太早或太晚輸送貨物。」

　　　　這一精闢思想正是今天豐田精益製造方式的核心內容：杜絕浪費時間、物料、員工創造力，等等。這可是1938年！即便在今天，很多現代公司仍然無法做到這點。

　　　　二戰之後，豐田喜一郎的堂弟豐田英二接任公司董事長，他把福特和通用作為研究和學習的對象。亨利·福特1926年提出規模經濟的概念，要大規模的自動化作業。但豐田英二卻意識到，面對小而複雜的日本市場，規模化對豐田不現實也不適用。

　　　　因此，豐田英二設法對學來的經驗進行調整，然後提出「一個流」原則，要求豐田做到高品質、低成本、短前置期及靈活有彈性。這是豐田精益製造方式基礎內容的前身，也是它堅持到今天的「生產節能和經濟型轎車」的經營原則。

　　　　在豐田英二之後，我們很難說清楚有多少位豐田家族成員管理過豐田公司，但你能夠感受到：不論是豐田英二之後的大野耐一，還是首位非豐田家族總裁奧田碩，以及他之後的張富士夫和渡邊捷昭，他們都保持著一致的領導風格—既保守又能不斷創新突破，以及持續締造和完善豐田模式和豐田精益製造方式。

　　　　精益製造讓豐田崛起

　　　　豐田精益製造方式即豐田生產方式，它被譽為世界製造業的標桿，是減少浪費、降低成本、提高品質和利潤的流程化生產能力的代名詞。天津大學管理學院院長齊二石認為：日本汽車業曾經遠遠落後於歐美，但經過幾十年努力，豐田卻能憑借強大的管理競爭力超越歐美汽車巨頭，成功的關鍵就在於精益製造。

　　　　1973年爆發第一次石油危機，把汽車業甚至整個西方經濟拖進漫長的黑夜，但這卻為豐田等日本汽車企業提供了絕佳的機會。豐田趕超歐美汽車巨頭，使豐田精益製造方式開始受到世人矚目，現在越來越多企業在研究和效仿豐田，其中不乏波音這類超級公司。

　　　　豐田精益製造的核心原則是「一個流」—無間斷生產流程，其目的是為了杜絕浪費。從新車型設計、原型打造，到最後組裝加工、成品上市的整個過程都實行無縫式流程。這種「無縫」不僅體現在生產線上，還體現在各個部門之間的溝通中。

　　　　舉個直觀的例子。當顧客下單時，流程終端馬上做出反應，同時不多不少地指出顧客訂單所需要的所有原材料。接著將這些原材料送往供貨工廠，工人立即加工零部件，然後輸送至另一個工廠，由工人立即組裝，最後完成產品送抵客戶手中。

　　　　所以，多數汽車廠商推出一款新車需要兩年多時間，但豐田卻不到一年。豐田在1990年時生產規模只有通用的一半，但投向市場的車型卻和通用一樣多。一位管理專家認為：「這個生產制度的優點在於，它能針對顧客的特定需求而小量地生產產品，使豐田迅速適應顧客需求的日常變化。」

　　　　北美地區豐田汽車製造公司前任總裁箕浦照幸說：在「一個流」製造方法中，若有問題發生，整條生產線都會暫停。這種生產制度看似很糟糕，但當生產停止時，每個人都要被迫去解決問題，促使大家思考解決之道，員工也因而得到成長。

所以在豐田企業文化中，倚重而非減少對員工依靠，著重支持和鼓勵他們持續改進工作流程，並且最大限度地尊重他們。這是豐田精益製造方式成功的根本，如果理解不到這點，簡單效仿豐田是無法成功的。

　　　　豐田對於浪費的理解似乎更加寬泛一些。一種是資源性的浪費；另一種是那些不能為客戶創造價值的活動也被視為浪費。在近些年原材料漲價和能源緊張的情況下，豐田依然能夠保持高速增長，與其奉行的「杜絕浪費」理念有直接關係。

　　　　以2000年豐田對「花冠」旗艦小型車的改版為例，這款車累計產量超過2400萬輛，與大眾「甲殼蟲」同為全球最暢銷的大眾車型。豐田將這款車改版後，使其配置和檔次都大大提升，但價格卻比同級別車型便宜很多。

　　　　之所以能夠做到這點，是因為花冠執行了一項「降低成本和減少浪費」的活動。舉個例子，原來光轉彎時用來支撐身體的輔助拉手就有35種之多，但將這35種統一成3種，就能節省下很多成本。除此之外，豐田在與供應商協作、產品設計開發和滿足客戶需求上，都與其他公司的做法截然不同。這些獨特的管理方式造就了強大而與眾不同的豐田汽車王國。

　　　競爭優勢源自豐田模式

　　　　如果你的公司裡也設立了「看板制度」(用以管理材料流程與生產的工具)，同時也安裝了「安燈」(用來警告員工發生瑕疵、設備運轉不正常或其他問題)，這些裝置讓你的工廠看起來很像豐田，你也開始憧憬精益製造，但沒過多久，你的工廠又恢復到原來的模樣。

　　　　這是為什麼？

　　　　如果說豐田精益製造方式讓豐田崛起，並不斷地自我超越，那麼豐田模式則是確保精益製造順利執行的根基。豐田模式更貼切地說是一種文化，而不只是工具和方法。豐田公司前總裁張富士夫如此定義道：豐田自創辦以來所堅持的「通過高品質的產品和服務貢獻社會」的理念，由此形成的管理價值觀、做事方法就是豐田模式。這是豐田競爭優勢的來源。

　　　　說到豐田的理念和價值觀，必須要從精神源頭豐田家族說起，豐田喜一郎的父親豐田佐夫常說的一句話是：先干干看，別害怕失敗。這其實透露出一個真理：世上沒有一蹴而就的完美。豐田公司文件中這樣寫道：我們將錯誤視為學習的機會。在發生錯誤時，我們不責備個人，而是採取更正行動，並在企業中廣泛傳播從每個經驗中學到的知識。豐田正是經歷無數的錯誤和改進後，才逐漸接近完美的。

　　　　銷售額和市值雙雙過2000億美元，豐田做到如此規模更多源於那些細微之處—嚴格的質量管理、安全管理等。比如在四川豐田公司，車行道和人行道必須嚴格區分，即便是休息日沒有車輛往來時，員工也會自覺走在步行道上。

　　　　再比如，每個車間都有一個區域，展示員工對生產中保質增效、降低成本的建議圖。每張圖都會詳細標明工件易損的部位和建議。實際上，在豐田特殊的企業文化下，工程師、技術工人、質檢人員、供貨商和高管等等，他們全部都會參與解決問題與持續改進的工作。

　　　　「顧客第一，銷售第二，生產第三」，這是豐田制定的全新公司理念。以2003年為例，豐田在美國市場的召回率比福特汽車少79%，比克萊斯勒少92%。在同年評選的最值得信賴的38款車中，豐田入選了15款車型。同是這個調查中，豐田沒有一款車進入「應該避免購買」的名單之列。豐田對消費者的重視也換來了他們的信賴，這是豐田成功的最根本原因。

　　　　威脅來自於成功之後

　　　　豐田的成功毋庸置疑，但其身後始終有通用和大眾等緊緊跟隨，它們都為自己設定好趕超豐田的時間表，豐田稍不留神就可能喪失老大的位置。來自豐田公司的消息稱，今年其淨利潤有可能下滑27%，相當於833億人民幣。這是它7年來首次出現淨利潤下滑。

　　　　造成這種局面有很多因素，如原材料漲價、能源緊張、日元走強、美國市場疲軟等等。對此，豐田總裁渡邊捷昭表示：豐田計劃採取削減成本的措施，抵消原材料成本高漲的影響，同時削減一些美國工廠的產量，戰略上將向新興市場轉移。他還提出，豐田技術團隊正在研究能夠代替石油的新型燃料，加強以「環保、安全、節省能源」為重點的研發力度。未來，豐田在新技術和開拓新興市場上都將面臨很多新挑戰。豐田還要不斷地自我超越，渡邊捷昭說，因成功而自滿是最可怕的。

　　　　附文：

　　　　學習豐田不容易

　　　　中國企業在學習豐田的過程中，由於中國的個體主義和日本的集體原則很難匹配，以至於完全接受豐田的管理方法並不容易。格蘭仕初期實踐豐田模式時，很多員工在情緒上就有牴觸，覺得這是瞎折騰，找麻煩。事實也是這樣，改變一種習慣要比創造一種習慣更為艱難。格蘭仕歷經3年多的摸索，才初步建立了類似豐田模式的生產管理體系。

　　　　學習豐田的還有三一重工(18.87,-0.75,-3.82%,吧)、奇瑞、一汽和東風等，這些效仿者雖然取得了一定成效，但始終與真正的豐田模式存在差距。原因除了環境差別之外，主要還是未能把握豐田精益製造的本質。但不管怎樣，正如格蘭仕執行總裁梁昭賢所說，精益製造是中國製造的必由之路。